Banques tunisiennes : l’épreuve de vérité des partenariats !!

• Entre l’actionnaire qui construit sur le long terme… et un autre qui se contente de gérer sa sortie !?!

• Les partenariats défensifs finissent par exposer les banques à une fragilisation durable !!!

• L’ATB et la logique de présence active et continue

• UBCI : Un désengagement progressif de BNP Paribas qui fragilise l’établissement

• La BTK et la rupture nette avec la trajectoire d’érosion continue

• UIB : un partenariat qui se transforme en facteur d’incertitude

UniversNews (SEF) – Dans l’analyse de la solidité du système bancaire tunisien, le débat public reste souvent focalisé sur les ratios prudentiels, le niveau des créances classées ou la rentabilité des fonds propres. Pourtant, l’expérience récente démontre que ces indicateurs ne sont que la partie visible de l’iceberg. La véritable ligne de fracture se situe au niveau de l’actionnariat et de la qualité du partenariat stratégique.

Un actionnaire de référence engagé, disposé à injecter des fonds propres, à assumer les phases difficiles et à porter une vision claire, peut transformer une banque fragile en institution résiliente.

À l’inverse, un partenariat défensif, marqué par l’attentisme ou le désengagement progressif, tend à amplifier les fragilités existantes.

Les trajectoires de plusieurs banques tunisiennes en offrent aujourd’hui une démonstration éloquente.

ATB : la force tranquille d’un partenariat régional durable

L’Arab Tunisian Bank (ATB) incarne l’un des exemples les plus aboutis de partenariat régional durable dans le paysage bancaire tunisien. Le soutien de son actionnaire jordanien ne s’est jamais limité à une simple participation au capital ou à un rôle symbolique. Il s’est inscrit dans une logique de présence active et continue, fondée sur une vision stratégique partagée et une compréhension des spécificités du marché tunisien.

Cette relation actionnariale s’est traduite, dans les faits, par une stabilité de la gouvernance, une continuité dans les orientations stratégiques et une capacité à accompagner la banque dans des cycles économiques souvent contraignants. Contrairement à d’autres expériences marquées par des revirements brusques ou des désengagements progressifs, l’ATB a bénéficié d’un actionnaire de référence constant, capable d’assumer ses responsabilités dans la durée, y compris dans les phases les plus délicates.

Ce cadre actionnarial clair et lisible a permis à l’ATB d’éviter les ruptures stratégiques, de préserver ses équilibres financiers et de gérer les contraintes prudentielles sans perte de cap. Il a également renforcé la qualité du dialogue avec les autorités de supervision, en offrant des garanties de sérieux, de visibilité et d’engagement à long terme — des éléments essentiels dans un environnement bancaire soumis à des exigences réglementaires de plus en plus élevées.

Dans un secteur où l’incertitude actionnariale se traduit rapidement par une dégradation de la perception du risque, tant par le régulateur que par le marché, la constance du partenariat jordanien constitue un avantage compétitif majeur pour l’ATB. Elle confère à la banque une crédibilité durable, renforce la confiance des parties prenantes et lui permet de se projeter dans l’avenir avec une plus grande sérénité, illustrant ainsi les vertus d’un actionnariat régional engagé, structuré et cohérent.

UBCI : un abandon transformé en opportunité par un actionnaire tunisien

Le parcours récent de l’UBCI constitue l’un des cas les plus révélateurs des mutations en cours dans le paysage bancaire tunisien. Le désengagement progressif de son actionnaire historique, BNP Paribas, a indéniablement fragilisé l’établissement à court terme, tant sur le plan stratégique que sur le plan de la visibilité. Mais au-delà des effets immédiats, ce retrait a surtout mis en lumière les limites d’un modèle de partenariat devenu inadapté aux spécificités du marché tunisien. Ce qui fut initialement perçu comme un abandon s’est finalement transformé en une opportunité rare : celle d’une refondation profonde, libérée des contraintes d’un pilotage externe standardisé.

La reprise de l’UBCI par le groupe CARTE a marqué un tournant décisif dans cette trajectoire. Pour la première fois depuis de longues années, la banque s’est retrouvée portée par un actionnaire tunisien pleinement engagé, disposant à la fois d’une compréhension fine des réalités économiques locales et d’une capacité de décision rapide. La nouvelle stratégie mise en œuvre s’est voulue plus pragmatique, plus efficiente et surtout mieux alignée sur les besoins concrets du tissu économique national. Elle s’est traduite par un recentrage assumé sur le cœur de métier domestique, une redéfinition des priorités commerciales et une relation plus étroite avec les entreprises, en particulier les PME et les acteurs locaux.

Ce changement d’actionnariat a également permis l’instauration d’un pilotage stratégique de proximité, rompant avec les logiques descendantes et parfois rigides héritées d’un groupe international dont les arbitrages répondaient avant tout à des considérations globales. Désormais, les décisions clés s’inscrivent dans une vision de long terme, intégrant les cycles économiques tunisiens, les contraintes réglementaires locales et les attentes spécifiques des clients particuliers comme professionnels.

L’un des marqueurs les plus structurants de cette transformation réside dans le choix stratégique d’implanter un système d’information autonome, moderne et propre à l’institution. En rompant avec une dépendance technologique historique vis-à-vis de l’ancien actionnaire, l’UBCI a levé un verrou majeur à son développement. Cette autonomie IT a permis des gains significatifs en agilité opérationnelle, en maîtrise des coûts et en capacité d’adaptation, tout en ouvrant la voie à une innovation plus ciblée et plus rapide. L’informatique n’est plus une contrainte subie ni un simple outil d’exécution : elle est devenue un véritable levier stratégique au service de la performance, de la différenciation et de la souveraineté décisionnelle.

L’expérience de l’UBCI illustre avec force qu’un actionnariat tunisien engagé, doté d’une connaissance fine des réalités locales et d’une vision de long terme, peut non seulement assurer la continuité d’une institution bancaire, mais aussi lui redonner un nouveau souffle, là où un grand groupe international choisit de se retirer.

BTK : la renaissance progressive grâce à un investisseur national de long terme

Pendant de longues années, la Banque Tuniso-Koweïtienne (BTK) a incarné les difficultés structurelles d’un établissement bancaire pris en étau entre un actionnariat peu impliqué, une gouvernance hésitante et des performances financières en deçà des standards du secteur. Le retrait progressif de son ancien partenaire français, la Caisse d’Épargne, n’a fait qu’exacerber ces fragilités, privant la banque d’un cap stratégique clair et l’enfermant dans une logique défensive, dominée par la gestion des urgences, les contraintes prudentielles et des restrictions opérationnelles souvent déconnectées des réalités du marché tunisien.

La prise de contrôle par le Groupe Elloumi, nouvel actionnaire majoritaire, a constitué une rupture nette avec cette trajectoire d’érosion continue. Plus qu’un simple changement d’actionnaire, il s’est agi d’un changement profond de démarche, de méthode et de philosophie. Là où l’ancien partenaire étranger privilégiait une approche centralisée, prudente à l’excès et largement conditionnée par des impératifs de rentabilité à court terme, le nouvel actionnaire tunisien a introduit une logique différente, plus autonome, plus ancrée dans l’économie nationale et moins contrainte par des schémas importés.

Contrairement aux attentes initiales, l’injection de capital programmée n’a pas été réalisée. Pour autant, loin de fragiliser davantage l’établissement, cette situation a imposé une discipline accrue, une gestion rigoureuse et une priorisation stricte des leviers internes de redressement. Cette approche, assumée par le Groupe Elloumi, a rompu avec la facilité financière pour privilégier le redressement par les fondamentaux, la responsabilisation managériale et l’optimisation des ressources existantes.

Cette nouvelle phase s’est appuyée de manière décisive sur la mobilisation des compétences tunisiennes internes à la BTK. Des équipes locales, longtemps bridées par des restrictions imposées de l’extérieur et par une absence de visibilité stratégique, ont été remises au cœur du dispositif de reconstruction. Leur connaissance fine du marché, des risques spécifiques et des réalités régionales tunisiennes a permis de concevoir des solutions pragmatiques, adaptées et immédiatement actionnables, sans recours à des recettes standardisées ni à des artifices financiers.

Libérée d’une logique exclusivement centrée sur la rentabilité immédiate, la banque a pu renouer avec une vision plus large de son rôle économique : accompagner le tissu productif, renforcer sa présence dans les différentes régions du pays et se repositionner comme un acteur bancaire utile au développement national. Cette ouverture progressive s’est traduite par une meilleure cohérence stratégique, un recentrage sur des segments porteurs et une capacité retrouvée à dialoguer avec son environnement économique.

Grâce à cette approche exigeante, fondée sur l’assainissement progressif des équilibres, la rationalisation des activités et le renforcement de la gouvernance, la BTK est parvenue à renouer avec des résultats positifs et à corriger plusieurs déséquilibres hérités du passé. Les efforts ont porté notamment sur l’amélioration des processus de gestion des risques, la maîtrise des coûts, la clarification du positionnement stratégique et la reconstruction d’une valeur ajoutée durable.

Cette stratégie de reconstruction patiente, assumant pleinement le temps long et l’absence de solutions artificielles, a permis à la BTK de sortir progressivement d’une logique de gestion de crise permanente pour s’inscrire dans une dynamique de stabilisation et de projection vers l’avenir. Si les défis restent importants — en matière de rentabilité, de modernisation et de reconquête de la confiance du marché — la banque dispose désormais d’un socle plus sain et d’une trajectoire crédible.

L’expérience de la BTK illustre ainsi qu’un actionnaire tunisien engagé, indépendant dans sa décision et inscrit dans une vision de long terme peut jouer un rôle déterminant dans la relance d’institutions bancaires fragilisées. Là où le désengagement étranger a laissé un vide stratégique, l’investissement national, fondé sur la discipline, la cohérence et l’ancrage économique, a permis de redonner du sens, de la visibilité et une perspective d’avenir à un établissement longtemps en difficulté.

UIB : un partenariat arrivé à bout de souffle

La situation de l’Union Internationale de Banques (UIB) met en lumière les limites d’un partenariat actionnarial qui, après avoir joué un rôle structurant, n’a pas su évoluer au rythme des transformations du marché bancaire tunisien. Les difficultés de gouvernance observées ces dernières années, combinées à une perte progressive de lisibilité stratégique, ont fragilisé l’établissement et alimenté un climat d’incertitude durable.

La décision de la Société Générale de s’inscrire dans une logique de désengagement a accentué ces fragilités. Plus qu’un simple ajustement de portefeuille, ce retrait progressif a été perçu comme un signal négatif par le marché, les contreparties et même les équipes internes. Il a réduit la capacité de la banque à se projeter dans le long terme, à engager des investissements structurants et à porter une vision claire dans un environnement déjà marqué par de fortes contraintes économiques et réglementaires.

Cette situation pose une question centrale : quelle est la valeur ajoutée réelle d’un actionnaire de référence lorsqu’il entre dans une logique de sortie ? En l’absence d’un projet explicite de transmission, de recapitalisation ou de relance, le partenariat perd sa substance stratégique et se transforme en facteur d’incertitude. Or, dans le secteur bancaire, l’ambiguïté actionnariale est l’un des risques les plus pénalisants, car elle affecte directement la perception de solidité, la qualité de la gouvernance et la relation avec les autorités de supervision.

Faute d’un cap clairement défini, la banque se retrouve dans une zone grise, peu compatible avec les impératifs de stabilité financière et de confiance du marché. L’expérience de l’UIB rappelle ainsi que la présence d’un grand groupe international ne constitue un atout que tant qu’elle s’accompagne d’un engagement clair, durable et stratégiquement assumé. À défaut, le partenariat, même prestigieux, finit par s’épuiser et par devenir un frein plutôt qu’un levier de développement.

Une leçon stratégique pour l’avenir du secteur bancaire tunisien

L’analyse de ces trajectoires convergentes et divergentes conduit à une conclusion sans ambiguïté : la solidité d’une banque repose autant sur la qualité de son actionnariat que sur ses indicateurs financiers. Les expériences réussies de reprises par des groupes tunisiens démontrent qu’un actionnariat national responsable peut être un levier puissant de stabilisation, de redressement et de création de valeur.

À l’inverse, les partenariats défensifs, marqués par le désengagement ou l’inaction, exposent les banques à une fragilisation durable.

Pour le secteur bancaire tunisien, la question n’est donc plus seulement de consolider les bilans, mais de choisir des actionnaires capables de porter une vision de long terme.